Jean-Michel Benkert: «Aufhören soll immer leicht bleiben»
In diesem Jahr hat die Baloise jeden Monat mehr als ein digitales Projekt gestartet – immer im Wissen, dass vieles wieder gestoppt wird, wie Innovations-Manager Jean-Michel Benkert im Interview mit finews.ch verrät.
Herr Benkert, Sie arbeiten seit eineinhalb Jahren als Innovations-Manager bei der Baloise. Worin besteht Ihre Tätigkeit?
Ich spreche viel mit Menschen innerhalb und ausserhalb der Firma, tausche mich in Sachen Digitalisierung mit einer Vielzahl von Fachleuten aus und hole so die Bedürfnisse der Kundschaft ab. Über den Zürcher «F10 FinTech Incubator & Accelerator» stehe ich zudem mit zahlreichen Startups in Kontakt und bin das Bindeglied der Baloise, die an dieser Organisation ebenfalls beteiligt ist. Meine Überlegungen fliessen schliesslich in die sogenannt rollierende Digitalisierungsstrategie der Baloise ein. Wichtig ist dabei zu wissen, wo man den Fokus setzt und wo nicht.
Kürzlich sagte der Unternehmensberater Ibrahim Evsan an einem Kundenanlass der Baloise: «Die Digitalisierung hat uns ein Stück Sicherheit genommen.» Teilen Sie diese Meinung?
Die Beschleunigung, die wir heute so stark verspüren, hat im Prinzip schon mit dem ersten Computer-Chip begonnen, wobei uns das im Alltag zunächst nur wenig tangiert hat. Erst mit dem Handy und der fortschreitenden Digitalisierung hat sich das Tempo massiv verschärft.
Der Mensch hat tatsächlich weniger Zeit, um sich auf Veränderungen einzustellen
Über digitale Plattformen wird nun alles auch noch global. Dadurch hat der Mensch tatsächlich weniger Zeit, um sich auf Veränderungen einzustellen. So kriegt er Angst und gewinnt den Eindruck, dass seine Sicherheit schwindet. Als Versicherung können wir insofern eine Rolle spielen, als dass wir die Menschen auch in diesen Situationen «versichern» – und somit sicherer machen.
Welche Rolle spielt dabei die Digitalisierungs-Strategie der Baloise selber?
Die Versicherungsbranche ist seit einigen Jahren einer enormen Dynamik ausgesetzt. Mit unserer Abteilung wollen wir einen Beitrag leisten, dass die 150-jährige Baloise noch mindestens 150 weitere Jahre fortbesteht. Konkret: Mit unserer Digitalisierungs-Strategie wollen wir einerseits unsere Kernprozesse unterstützen und stärken – das ist an sich nichts Neues – und andererseits näher an die Kunden rücken.
Was heisst das konkret – etwa mit Künstlicher Intelligenz?
Das ist sicherlich ein Thema, insbesondere in der Assekuranz, zumal wir enorm viele Kundendaten besitzen, die wir aufbereiten und nutzen können, was beispielsweise Taxibetriebe in dieser Form nicht haben. Das war vielleicht auch der Grund, dass diese Branche von einem disruptiven Unternehmen wie Uber dermassen «überfahren» wurde.
Näher an ihre Kunden will die Baloise offenbar auch mit ihren diversen Kooperationen, Übernahmen und Beteiligungen. Existiert da eigentlich so etwas wie ein Plan oder funktioniert das nach dem Opportunitätsprinzip?
Wir verfolgen da tatsächlich eine mehrspurige Strategie. Zum einen investiert die Baloise in vielversprechende Startups. Das sind sogenannte nicht-strategische Beteiligungen, die zum Teil wenig mit Digitalisierung zu tun haben und finanzieller Natur sind. Zum andern engagieren wir uns im Rahmen von Partnerschaften an Fintech- respektive an Insurtech-Firmen.
Beispiele?
Dazu zählen Unternehmen wie Insurdata, Trov, Omnius, Veezoo oder Valoo, um nur einige zu nennen. Diese Woche ist mit der Beteiligung an Carhelper und der damit einhergehenden Kooperation eine weitere Partnerschaft im Bereich Mobilität hinzugekommen. Vollständige Akquisitionen wie die der digitalen Umzugsplattform Movu ergänzen das Portfolio.
«Wir stellen neben dem Geld auch eigene Leute für solche Startups frei»
Last but not least haben wir selber einige Startups gegründet wie Friday in Deutschland oder Mobly in Belgien. Zudem haben wir seit vergangenem März ein Schweizer Startup namens Monday, das im Zürcher «F10» Versicherungslösungen für kleine und mittelgrosse Unternehmen (KMU) entwickelt. Dieser Pilot läuft bis Ende August. Dann entscheiden wir, ob wir weitermachen.
Wie viel investiert die Baloise in Startups?
Solche befristeten Pilotprojekte erhalten einen tiefen fünfstelligen Betrag. Wir stellen neben dem Geld auch eigene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für solche Startups frei. Dafür existiert bei der Baloise das Programm «Career Mobility», das einen Jobwechsel für ein paar Monate ermöglicht. Solche Startups funktionieren entweder virtuell, indem die Leute an verschiedenen Standorten arbeiten, oder aber sie sind alle an einem Ort, wie das im «F10» der Fall ist. In beiden Fällen versuchen die Beteiligten eine oder mehrere Dienstleistungen an den Markt zu bringen.
Und wenn das nicht klappt?
Ganz generell zielen unsere Partnerschaften und Startup-Gründungen darauf ab, eine Produkte-Pipeline aufzubauen, und zwar im Sinne eines Trichters, indem man oben möglichst viele Ideen rein gibt und diese dann stark filtert. Was unten schliesslich rauskommt, ist ein Erfolg. In der Pharmabranche läuft das seit langem so.
«Natürlich soll es weh machen»
Allein in diesem Jahr haben wir jeden Monat mehr als ein Pilotprojekt gestartet – immer im Wissen, das wir vieles gar nicht weiter verfolgen werden, sondern nur vom entstandenen Wissens-Transfer und Know-how profitieren.
Verschwenden Sie damit nicht Ihre Ressourcen?
Nein. Natürlich soll es weh machen, wenn sich etwas nicht weiter entwickeln lässt. Aber der Entscheid, etwas abzublasen kommt ja immer mit einem guten Grund und auch im Wissen, dass wir nicht unbeschränkte Mittel und Möglichkeiten zur Verfügung haben. Was am Schluss aber bleibt, hat Substanz.
Ihre Gelassenheit ist bemerkenswert, sie wirkt fast schon etwas philosophisch.
Es ist völlig natürlich, dass wir viele Dinge anfangen und mit manchem wieder auf hören. Trial and Error nennt man das im Englischen.
Meinen Sie damit die in der angelsächsischen Startup-Kultur weit verbreitete Fehlerkultur?
Ja, wobei ich mit diesem Begriff Mühe habe, weil das Wort «Fehler» bei uns negativ konnotiert ist, und wir bei der Baloise der Meinung sind, dass ein Fehler nicht unbedingt ein Scheitern sein muss.
Das müssen Sie genauer erklären.
Aufhören soll immer leicht bleiben. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Vor ein paar Wochen haben wir ein Blockchain-Projekt gestoppt. Das verursachte in manchen Medien einen Riesenwirbel, obschon das für uns etwas absolut Normales ist. Es war ein gutes Beispiel dafür, dass wir herausgefunden haben, dass die Transaktionsgebühren in dem Fall zu hoch waren. Das war eine wertvolle Erkenntnis, die es uns einfach gemacht hat, das Projekt einzustellen.
«Wir können nicht alles auf den Markt bringen»
Früher musste man intern Projekte bisweilen bis ans bittere Ende durchprügeln. Heute lautet die Devise: Es kann ok sein, mit etwas aufzuhören. Wir können nicht alles auf den Markt bringen. Es braucht einen Filter.
Arbeiten Sie auch mit Influencers zusammen, die Ihre Produkte in den Sozialen Medien «hypen»?
Nein. Aber Influencer sind für mich eine wertvolle Informationsquelle. Solche Leute bringen einen Wissenstransfer zustande, den sich jedes Unternehmen nur wünschen kann. Als Unternehmen hat man selber nie dieselbe Strahlkraft. Selbst der CEO eines Grossunternehmens ist auch nur Kraft seines Amtes in den Sozialen Medien populär, aber zumeist nicht wegen seiner Informationen. Denn er ist ja voreingenommen.
«Niemand wird auf einen Schlag digital»
Dass die Baloise in Sachen Digitalisierung viel ausprobiert, ist allerdings eine Wahrnehmung, die in den Soziale Medien inzwischen sehr gut rüberkommt.
Wie hat die Baloise das geschafft?
Niemand wird auf einen Schlag digital. Es braucht eine soziale Transformation im Unternehmen selber. Die Wahrnehmung der Beschäftigten muss sich andern, damit Digitalisierungsprozesse überhaupt in Gang kommen. Dabei geht es nicht ums Heute, sondern um Kontinuität und um ein Mitdenken der Menschen am Arbeitsplatz. Letztlich geht es nicht um Technologie, sondern um Kultur – die Technologie ist nur das Mittel zum Zweck.
Der 30-jährige Jean-Michel Benkert stiess im Frühjahr 2017 zur Baloise und ist seither Teil einer Abteilung von aktuell zwölf Personen, die «Group Strategy & Digital Transformation» heisst. Unter der Leitung von Adrian Honegger umfasst sie drei Subteams, die sich grob gesagt mit Übernahmen, Partnerschaften und Beteiligungen befassen – stets mit dem Fokus auf Digitalisierung und Innovation. Benkert studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich sowie in Chicago. Zunächst wollte er eine akademische Karriere einschlagen, bis ihn ein Kollege des Berliner Startups Friday darauf aufmerksam machte, dass die Baloise Mitarbeiter für die im Oktober 2016 lancierte Digital-Abteilung suchte. Der Rest ist Geschichte.
